Подготовка управленческого решения
Для подготовки и принятия решения, как правило, используется блочная модель.
 |
В блоке 1 происходит сбор, обработка и хранение информации. Эта информация классифицируется, систематизируется и при необходимости передается в другие блоки подготовки и принятия решения.
В блоке 2 сложившаяся ситуация идентифицируется с ранее необходимой для использования уже апробированного опыта решения задачи.
Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляют ее "симптомы" и причины возникновения, обнаруживая релевантную информацию, обеспечивают блок 3.
В этом блоке распознают дезинформирующие действия конкурентов в бизнесе, определяют признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы.
В блоке 3 вырабатывают проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы определяет необходимые средства ее решения.
В блоке 4 оценивают альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1, установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.
В блоке 5 принимают решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные. решения объективно оценены, то принять решение нетрудно, если нет - следует возвратиться в блок 3.
Оценка альтернатив различается, исходя из степени уверенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь обычно рассматривают три варианта:
уверенность;
риск;
неопределенность.
Когда известно, какое из принятых решений, осуществится выбирается альтернатива, имеющая наибольший эффект в этих условиях (руководитель может прогнозировать возможные результаты в различных обстоятельствах или состояниях среды. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора, и решение принимается в состоянии уверенности.
Принятие решения в условиях неопределенности - полная противоположность предыдущему условию, так как отсутствует информация о вероятности различных условий. Когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, решение принимается в условиях неопределенности. Часто это происходит, если факторы среды неизвестных или сложных и нельзя получить релевантную информацию (соответствующую ситуации).
Риск - это состояние между двумя полярными случаями - уверенностью и неопределенностью. Под рисками понимается ситуация, позволяющая выявить не только возникшие по следствия каждого варианта принятия решения, но и вероятности их появления.
Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операции процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.
На рис.1 представлен вариант процесса принятия решения, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций, процедур определяется сложностью и типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляется сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа - своевременнее обнаружение сигналов затруднений в функционировании, предварительное определение причин оповещение лиц, принимающих решение.
На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, не учтенных прогнозом или субъективней деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, содержание остальных этапом может получить не правильную "наполняемость". Так, усилия по решению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Как правило, выявляются группы проблем, и лицам, принимающим решения, следует определить приоритетность их решения.
С этой целью проблемы молено исследовать. последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребно в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификации персонала, исповедуемые в организации этические нормы).