Современная интерпретация стилей управления

- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

- открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

- защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.

Стили руководства, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить в виде схемы (рис. 1.2.).

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Мутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий.

В вертикальной системе координат отображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Тип управленческого поведения 1.1: Стиль носит название «Страх перед бедностью». Руководитель с таким стилем уделяет минимальное внимание результатам производства и исполнителям. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

Тип поведения 1.9: Стиль «Дом отдыха» или «Управление в духе загородного клуба». Руководитель, обладающий этим стилем, проявляет заинтересованное внимание к человеческим нуждам, создает дружественную атмосферу в коллективе, но уделяет минимальное внимание производству. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и (или) вышестоящее начальство.

Тип поведения 5.5: Стиль «Организационное управление» характеризуется удовлетворительными производственными результатами, средне удовлетворенностью подчиненных работой, склонностью к компромиссам и традициям. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по возможности.

Тип поведения 9.1: Стиль «Авторитет — подчинение». Руководитель с таким стилем стремится к производственным результатам, но уделяет минимальное внимание человеческим потребностям и отношениям. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.

Тип поведения 9.9: Стиль «Групповое управление» или «Команда». Этот стиль управления позволяет заинтересованным сотрудникам, преследующим общую цель, добиваться высоких результатов. Он нацелен на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

Решетку Блейка—Мутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно.

Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

1. низкий уровень образования сотрудников;

2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

5. традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

6. различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности[22, c.46]