Анализ и оценка сложившейся структуры управления
Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг (товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.
Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе - линейно-функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости у руководителя составляет 7- 10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение (6-8 человек). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что у предприятия не рационально много заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными. Что же касается документальной подоплеки, то предприятие не испытывает недостатка в нормативных документов, которые могут понадобится предприятию в процессе производственной деятельности.
Количество вертикальных связей с другой стороны обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование решений тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя, генерального директора ОАО "Агропромстрой". Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.