Стратегия управления
В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.
В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.
С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.
Организационная культура предприятия слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие по единым правилам и принципам или разные группы живут по различным правилам. Соотношение нормативного и ценностного приведено в табл. 3.
Таблица 3
Соотношение ценностного и нормативного в организационной культуре предприятия
|
Характеристика системы ценностей |
Характеристика нормативной системы | ||
|
Адаптивность |
Консерватизм |
Нормы одни для всех |
много норм для различных групп |
|
Сильная, сильный |
Политический конфликт |
Политический конфликт |
Сильная адаптивная организационная культура |
|
Умеренная |
Умеренный |
Организационная культура, пригодная для одной стратегии |
Стратегический конфликт |
|
Слабая |
Слабый |
Предприятие на грани распада |
Предприятие существует как набор автономных групп |
|
Сильная |
Слабый |
Организационный конфликт |
Адаптивная организационная культура |
|
Слабая |
Сильный |
Сильная рганизационная культура |
Конфликт вакуума власти |
Современные управленческие подходы предполагают, что объектом управления являются организационные культуры различного типа, а не люди и их деятельность. Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают организационные культуры как механизм воспроизведения социального опыта. Предприятие как совокупность людей, решающая определенные цели и задачи, вынуждено заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта. Различаются следующие основные типы организационных культур: органический, предпринимательский, бюрократический, партиципативный. Их характеристики показаны в табл. 4.
Таблица 4
Основные типы организационных культур и их характеристика
|
Характеристика организационной системы |
Типы организационных культур | |||
|
Органический |
Предпринимательский |
Бюрократический |
Партиципативный | |
|
Организация направляется |
согласием с общей идеей |
свободной инициативой |
сильным руководством |
всесторонними обсуждениями |
|
Проблемы решаются на основе |
исходного согласия с целями и задачами |
индивидуального творчества |
ясного и сосредоточенного продумывания |
открытого взаимодействия |
|
Лидерство основывается на |
разделяемых взглядах на направлениях общего движения |
наличие авторитета и признания |
власти и положения |
содействии контактам и сотрудничеству |
|
С хроническими проблемами справляются с помощью |
не придания им значения и отказа от обсуждения |
поиска новых творческих подходов |
укрепления руководства и следования правилам |
более напряженной дискуссии и выработки способов решения |
|
Повседневная работа |
при минимальном вмешательстве в нее |
выполняется и видоизменяется каждым по-своему |
зависит от неизменности курса и активности руководства |
постоянно перепроверяется для большего совершенства |
|
Функции и ответственность |
реализуется с почти автоматической точностью |
получаются такими, какими их делают люди |
предписываются и закрепляются |
разделяются и сменяются по необходимости |
|
Желания и интересы отдельных людей |
оцениваются по степени их согласованности с целыми пред-приятиями |
считаются более важными, чем интересы предприятия |
подчиняются интересам предприятия |
согласуются с интересами предприятия путем договоренности |
|
Руководство |
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство |
дает людям возможность делать так, как они считают нужным |
определяет лидеров и возможные направления развития |
действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества |
|
Разногласия и конфликты |
отражают факт расхождения с общими целями и задачами |
являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий |
угрожают стабильности предприятия и мешают работе |
считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем |
|
Общения |
ограничены и несущественны |
меняются по интенсивности и непредсказуемы |
формальные и подчиняются правилам |
открыты и насыщены |
|
Как правило, информация и данные |
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить наружу |
используются для индивидуальных достижений |
контролируются и доступ к ним ограничен |
оцениваются и распределяются открыто |