Изменение отношения сотрудников к обучению

Если говорить о технике безопасности, то обучать персонал безопасной работе никогда не поздно, но лучше это делать не по результатам несчастных случаев на вашем производстве. Ярким примером может служить следующее практическое решение: сотрудники розничных магазинов сдают смену – одна заступает, другая уходит отдыхать. Пересдача ведется с полным подсчетом склада, в процессе участвуют обе смены.

Любая попытка назначить обучение на этот день обречена на провал, т. к. главная задача продавцов – не получить недостачу по складу. Даже если волевым решением отправить часть сотрудников на обучение, они будут думать только о том, как бы избежать проблем с подсчетом. Решением данной проблемы может стать следующая мера: не назначать обучение на день пересдачи смены, а также на вечер и выходные в связи с наплывом покупателей. Многие руководители практикуют обучение сотрудников в выходные дни.

Такой подход вряд ли возможно признать эффективным: сокращая сотруднику время отдыха, вы не даете ему полностью восстановиться, а кроме того, настраиваете против работы его семью.

Отношение можно изменить

Подводя итог, хотелось бы поделиться собственным опытом поддержания у сотрудников доброжелательного настроя по отношению ко всему проводимому обучению. Для предупреждения всех вышеперечисленных факторов можно использовать метод пилотной группы. Суть данного метода состоит в следующем. Вне зависимости от масштабов предстоящего обучения необходимо собрать группу наиболее квалифицированных сотрудников, занятых в процессе, ради которого обучение проводится. Именно с этой группой необходимо обсудить цели, задачи, вопросы, которые необходимо решить в процессе будущего обучения. Зная, что ожидать от тренинга, они пройдут его первыми.

Зачем направлять на обучение опытных специалистов? Дело в том, что именно они могут сформировать отношение к обучению в компании. Опытный сотрудник сможет оценить его важность и полезность, а также транслировать их другим сотрудникам, поддерживая таким образом авторитет учебного процесса.

Нужно ли мотивировать профессионалов на прохождение подобного обучения? Если обучение может быть полезно именно им, то в дополнительной мотивации потребности не возникает. Если же новое обучение рассчитано на персонал более низкой квалификации, но задействованный в том же процессе, то необходимо мотивировать опытных сотрудников на прохождение тренинга в качестве экспертов. Конкретные формы мотивации зависят от ситуации и корпоративной практики. При грамотной организации процесса можно получить двойной эффект: обучившийся сотрудник поделится своим знанием с другими. Более того, доверие руководства, поручившего именно ему оценить качество тренинга, станет дополнительными мотивирующими факторами для дальнейшей работы. Чем больше качественных тренингов будут проходить ценные сотрудники, тем заметнее будет результат. Если же тренинг низкого качества, то руководитель сразу же узнает об этом и сможет сэкономить немалые деньги.

Если же отправлять на обучение слабых сотрудников, то информацию о качестве тренинга вы не получите, поскольку не сможете доверять мнению неспециалиста. Мотивации тоже не получится, т. к. для слабого тренинг будет не «пряником», а «кнутом». Информация об обучении распространяться не будет, потому что у таких сотрудников не будет благодарных слушателей, а более квалифицированные сотрудники будут всячески избегать тренингов.

Пилотные группы позволяют решить множество задач, связанных с оценкой и доработкой тренинга, с адаптацией его к условиям вашей компании, позволяют не тратить деньги на обучение сотрудников, которые в ближайшее время покинут компанию, и создают основу для уважительно отношения к тем, кто прошел обучение.

Даже продумав все детали предстоящего обучения, руководство и менеджеры по работе с персоналом не застрахованы от недобросовестных тренеров, непонимания линейных руководителей, форс-мажорных ситуаций в организации учебных мероприятий. В связи с тем, что процесс массового обучения сотрудников стоит довольно дорого и затевается не на один-два месяца, важно предотвратить возможные сбои на любом этапе. Вовлекая в процесс запуска обучения квалифицированных сотрудников, вы не даете недовольству охватить весь коллектив «снизу вверх» – сопротивлением в малой группе легче управлять, а 10 человек легче убедить, чем 100. Если на обучение отправятся лучшие сотрудники, то это позволит сделать его мотивирующим фактором не только для них самих, но и для остальных сотрудников, потому что оно будет автоматически ассоциироваться с успешными людьми. В этом случае даже отъявленные скептики со временем поверят в его эффективность.