Менеджмент компании НТЦ Орион
4. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Эти задачи должны быть максимально конкретны. Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реальные измеряемые задачи, стоящие перед компанией.
Учитывая вышеизложенное, сформулируем миссию НТЦ «Орион»: «Первые в решении компьютерных проблем заказчиков на рынке ЮФО».
Задание №2
|
Организация |
Цели |
Ресурсы |
Структура |
Технологии |
Методы управления |
|
НТЦ «Орион» |
Текущая –сохранение лидирующего положения на рынке компьютеров ЮФО, стратегическая – освоение новых регионов. |
Кадровые – 40 человек высококвалифицированных сотрудников; финансовые – 2,7 млн. оборота; основные средства, запасы и т.д. |
Включает в себя генерального директора, административно-хозяйственный отдел, отдел маркетинга, отдел сбыта, бухгалтерию, секретариат. |
Автоматизированная система управления |
Общее руководство – авторитарные; административно-хозяйственный отдел, бухгалтерия – авторитарные; отдел маркетинга, отдел сбыта – демократические |
Задание №3
К деятельности любого организатора и руководителя применима «формула квадрата Наполеона». Великий полководец сравнивал дарование настоящего военачальника с квадратом, высота которого − ум, а основание − воля. Если воля превалирует над умом, то человек будет действовать решительно и мужественно, но не всегда разумно. Преобладание ума гарантирует хорошие замыслы и планы, но такому уму часто не хватает мужества для осуществления идей. В современной теории управления «квадрат Наполеона» трансформировался в «решетку менеджмента» Роберта Блейка и Джейк Мутон. В ее основе − все тот же квадрат, но в основании его лежит внимание к производству, а высота − это внимание к человеку, работающему на этом производстве.
Первая «силовая линия» ведет в максимальному объему производства без оглядки на сотрудников. Вторая нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали потребностям и желаниям людей, занятых на производстве. На каждой «силовой линии» по девять градаций. Пять характерных типов управленческого поведения таковы.
1.1. Минимальное внимание к результатам труда и человеку. Подобное отношение чаще является реакцией на неправильный стиль руководства под кодом 9.1.
9.1. Достигается крупный производственный результат без внимания к человеческим отношениям (жесткий курс администрирования, повсеместный контроль, стрессовые ситуации, текучесть кадров). Управляющий 9.1 − плохой управляющий.
1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Неподходящий руководитель. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Сотрудники, не имея стимулов, становятся безынициативными и вялыми, теряют всякий интерес к творчеству.
5.5. Управляющие, соответствующие этому положению решетки менеджмента, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз − «не хватать звезд с неба», а палочка-выручалочка − компромисс. Результаты такого управления: 50 процентов возможного при половинной же заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, то решения принимаются, в основном, демократическим путем.
9.9. Успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста − основные мотивы труда. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Правильное отношение к контролю, как процессу сравнения того, что есть, с тем, что должно быть. Работа постоянно контролируется, результат получает оценку: отмечается и поощряется хорошо сделанная работа, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной. За ошибки и медлительность отвечают виновные.