Корпоративная культура как ее формировать

Совет №4: не жалей расставаться с "чуждыми" сотрудниками. Вторая организационная ценность, которую мы определили, касалась этики поведения преподавателя: наши сотрудники не будут брать взяток. Не надо рассказывать, какую проблему это сегодня представляет в масштабах российской высшей школы. Поначалу у нас тоже все было не так гладко. На первых порах штатных преподавателей было недостаточно и приходилось привлекать совместителей из других вузов.

Одна молодая преподавательница из местного пединститута во время сессии поставила двойки большей половине группы студентов-психологов заочников. Учащиеся начали у нее интересоваться, почему так получилось, а она им недвусмысленно намекнула: разве вы не понимаете, как в таких случаях поступают? Студенты сообразили, скинулись и купили ей золотую цепочку. Потом они поняли, что делают что-то неладное, и пошли к ректору, рассказали ему все. Преподавателя уволили на следующий день, посреди учебного года. После этого случая проблема взяток исчезла. Нет ее и по сей день. Не бойтесь расставаться с теми сотрудниками, которые не разделяют ваши принципы. В противном случае они навяжут свою систему ценностей, и вы потеряете контроль над организацией.

Совет №5: заставь сотрудников зарабатывать на организационных ценностях. Декларированные организационные ценности превратятся в реальные, если их принятие будет положено в основу стимулирования сотрудников. Значительную роль здесь может сыграть система показателей, которые учитываются при премировании сотрудников. Если для вас важна скорость обслуживания, то очевидно, что самые оперативные должны иметь солидную прибавку к зарплате.

Если вы ориентируетесь на инновации, то доплаты в первую очередь получает инициативный работник и т.д. То же относится и к негативно ориентированному стимулированию. Самые большие потери (как материального, так и морального порядка) работник должен нести за те недоработки и ошибки, которые касаются заявленных организационных ценностей.