Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей

Матричная структура. При такой структуре управления производственные единицы находятся под контролем как функциональных, так и продуктовых служб. Очевидные достоинства этого типа структур в виде улучшения информационного обеспечения и использования опыта специалистов сочетаются с недостатками в виде нарушения иерархии управления и двойственности полномочий и подчинения, возможности роста конфликтности.

В практической деятельности в основном используются 2–4-уровневые структуры, где число уровней и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарактерности ассортимента продукции, территориальной рассредоточенности производственных, подсобных и вспомогательных подразделений, наличия дочерних и зависимых предприятий, особенностей работы на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.

За конечный результат в целом на каждом уровне управления отвечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственно-вспомогательных подразделений в достижении конечных результатов.

Достоинства и недостатки организационных структур управления оцениваются тем, насколько конкретный вид структуры эффективно реагирует на изменения во внешней среде и внутри организации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала и межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько финансовое состояние подразделений зависит от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, а высшее руководство может принимать эффективные стратегические решения.

При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:

– размер и степень разнообразия деятельности организации;

– территориальное размещение подразделений организации;

– динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

– стратегию, реализуемую организацией;

–эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;

– объем дублирования функций управления;

– несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

– трудности в прохождении потоков информации;

– противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

– практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является ее платежеспособность.

В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены, прежде всего, на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:

– сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;

– установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

– сокращение числа заместителей руководителей и смена отдельных руководящих кадров;